Todos nós queremos as duas coisas: conseguir o que queremos de uma negociação difícil e sair de perto com nosso relacionamento. A boa notícia é que esse tipo de resultado é possível. Mas como exatamente você dirige uma barganha ao mesmo tempo em que emprega habilidades sociais? Como você defende o que você quer sem queimar pontes importantes?

O que dizem os especialistas
Uma negociação é “um namoro, uma dança”, diz Michael Wheeler, professor da Harvard Business School e autor de A Arte da Negociação: Como improvisar um acordo em um mundo caótico .“Mas você não precisa se comprometer e se contentar com menos para manter boas relações.” Jeff Weiss, sócio da Vantage Partners, consultoria com sede em Boston especializada em negociações corporativas e gestão de relacionamentos, e autora do Guia HBR para Negociando, concorda. As pessoas acham que elas precisam ser boas para poupar ressentimentos, ou excessivamente fortes para vencer, diz ele. Mas isso é "uma falsa dicotomia e uma incrivelmente perigosa". Veja como negociar para produzir um relacionamento duradouro e um resultado que funcione para você.

Faça pequenas conversas
"Não se apresse para a substância", diz Weiss. "Apresente-se e dedique um pouco de tempo para conhecer as pessoas, como elas funcionam e como agem." Essa conversa muitas vezes pode fornecer informações cruciais sobre os interesses da outra parte que podem ajudá-lo mais tarde.Também ajuda a estabelecer um relacionamento e, às vezes, até mesmo confia: Em um estudo da Universidade de Stanford , os alunos que eram obrigados a falar pouco antes de uma negociação eram significativamente mais propensos a chegar a um acordo do que aqueles que não eram. A conversa também não precisa ser pessoal. Poderia ser sobre o processo - como por quanto tempo as conversações devem durar, e como o outro lado tenta envolver as partes interessadas - o que ainda lhe dá um contexto que pode ser útil. Fazer pequenas conversas inteligentes "é onde os grandes negociadores realmente brilham", diz Wheeler.

Não tente comprar amor
Quando uma relação comercial importante está em jogo, há uma tendência a ceder às exigências do outro lado para evitar tensão ou confronto. Mas “o dinheiro não necessariamente lhe compra amor”, diz Wheeler. Conceder em preço ou substância, porque você não quer perturbar a outra parte é um cenário de perda, mesmo se você acha que você salvou temporariamente o relacionamento. “Na realidade, você não ganhou nada, não criou confiança e ensinou o outro lado a negociar dessa maneira”, diz Weiss. Empurrar de volta de maneira profissional não precisa ser visto como combativo. Você pode “desafiar as pessoas respeitosamente”, diz Weiss.

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Seja criativo
Tente eliminar a palavra “concessão” do seu pensamento, porque isso muitas vezes ajuda a criar uma mentalidade de confronto e antagonismo. "Se você enquadrar a negociação como adversário, você vai garantir que se torne contraditório", diz Weiss. Em vez disso, abordá-lo como um ato de solução conjunta de problemas: quais são as questões críticas em mãos, quais são meus interesses e interesses, e quais são algumas opções possíveis diferentes para satisfazer esses vários interesses? “Negociar não é admitir, é ser criativo”, acrescenta Weiss. Essa abordagem positiva e inovadora não só é muito mais provável de levar a uma solução benéfica, mas também a um lugar de confiança.

Estresse “nós” sobre “eu”
Destaque o que você tem em comum. Usar “nós” ao invés de “eu” sinaliza para o outro lado que existem áreas de concordância e que você imagina um futuro trabalhando em conjunto. "Esteja atento ao que atrai as pessoas de maneira construtiva", diz Wheeler. E se você encontrar a negociação atrasada em relação a um problema, pare para resumir o que você já realizou, avisa Wheeler. “Diga: 'Concordamos em A e B. C ainda é provisório e D está em boa forma. Agora estamos tendo problemas com E. Estamos na maior parte do caminho até a montanha. Seria uma pena se isso nos deixasse presos ”.

Faça perguntas… e ouça Os
grandes negociadores não apresentam simplesmente suas demandas; eles fazem perguntas cuidadosas destinadas a entender melhor os interesses do outro lado. “Não pergunte às pessoas o que elas querem; pergunte por que eles querem, com que propósito ”, aconselha Weiss. "Mover-se do que ao por que dá mais força para o moinho colaborativo." Perguntas retóricas são um não-não, Wheeler acrescenta. Fazendo perguntas como "Você não acha que isso é justo?"simplesmente "pinta os outros em um canto", explica ele.

Ande no lugar da outra pessoa
Não assuma que as posições do outro lado são atos deliberados de provocação; eles podem ter pressões próprias que não são imediatamente aparentes. "Quando temos que ser duros, quando não podemos nos curvar, é porque nosso orçamento foi cortado ou temos que atingir nossas metas para o próximo trimestre", diz Wheeler. Mas “quando alguém é durão conosco, nós assumimos que são eles. É quem eles são. Temos que lembrar que eles podem estar operando sob restrições também ”. A preparação aqui pode ser muito útil. Você já deve saber que o outro lado está sob pressão devido a problemas na cadeia de fornecimento ou a uma nova liderança. Tentever o problema de seus olhos .

Princípios para Lembrar

Faz:

  • Enquadre as negociações como um desafio de solução de problemas.
  • Aproveite o tempo para fazer uma pequena conversa. Vai construir conexões que você pode aproveitar mais tarde.
  • Enfatize as áreas em que você concorda e use palavras como "nós" para sinalizar que você está investindo no relacionamento.

Não faça:

  • Reflexivamente, ceda em questões, porque você acha que isso vai te favorecer. Ele vai voltar para te assombrar.
  • Basta perguntar o que o outro lado quer. Pergunte por que eles querem isso.
  • Erro de erro por intenção. O outro lado pode ter suas próprias pressões exclusivas que restringem sua capacidade de manobra.

Estudo de caso 1: fazer uma pausa para investigar
Jeff Haydock estava encabeçando negociações de licitação em nome de uma empresa de energia solar para um grande projeto de instalação em uma cidade de Massachusetts. A empresa vencedora não apenas projetaria e instalaria o projeto, mas também o financiaria e o possuiria por 20 anos, vendendo energia para os residentes a uma taxa com desconto. Devido à duração do contrato, era imperativo que os dois lados construíssem e mantivessem uma excelente relação de trabalho.

A cidade já havia rejeitado pelo menos duas propostas de fornecedores antes que Haydock desse seu discurso. Então, quando as conversas preliminares começaram, ele passou a maior parte do tempo conhecendo as partes interessadas e fazendo perguntas. "Quanto mais tempo você passa com um grupo de pessoas, melhor você pode se interessar pelos seus interesses, então, nos primeiros 20 minutos que passamos falando sobre o jogo de golfe desse cara ou a neta de alguém", lembra ele. "Você finalmente chega a esse ponto em que sente que todos estão sendo transparentes."

Haydock poderia então obter respostas honestas para perguntas como: Quais foram os problemas mais importantes que mataram as duas primeiras negociações? Quais eram as principais preocupações dos moradores e qual era o resultado ideal deles? “Depois que percebi quais eram os problemas e possíveis soluções, fui e tive uma reunião com meu chefe em meu escritório, e juntos criamos algumas soluções criativas para corrigir esses problemas que os outros fornecedores simplesmente não tinha inventado.

Eles ganharam o contrato e Haydock, que desde então lançou a ecoCFO, uma empresa que fornece serviços de CFO para empresas de energia e meio ambiente, acredita que honestidade, indagação e transparência foram o que selou o acordo. Não havia “espaço para fumaça e espelhos, ou direcionamento errado, ou qualquer outra tática padrão de negociação que os outros possam usar”, explica ele. “Todos nós reconhecemos que não seria necessário apenas um parceiro para fazer isso. Tinha que ser a parceria certa.

Estudo de caso 2: O poder do pessoal A
Royce Leather estava entrando em negociações de reordenamento com uma grande loja de departamentos americana responsável por mais de um milhão de dólares de sua receita anual.Mas pouco antes das negociações, que envolviam um pedido de compra substancial de seis dígitos, a fabricante de artigos de couro precisou instituir um aumento de preço em muitos de seus itens no atacado, em grande parte por causa de uma seca no Texas que aumentou drasticamente o custo dos produtos americanos. couro de vaca.

Não surpreendentemente, a loja de departamentos recuou fortemente. William Bauer, diretor-gerente da Royce Leather, reagiu explicando sua posição e enfatizando a longa história de fazer negócios juntos.

"Eu tive que convencer o outro lado de que não estávamos tentando enganá-los ou enganá-los e que estávamos comprometidos com a lucratividade deles", diz ele. “Tive que convencê-los de que estávamos unidos contra um desafio comum [e] tirar vantagem da equação.” Ele explicou as atuais pressões sobre a cadeia de fornecimento de Royce e observou que, embora a empresa tivesse protegido seu parceiro dos aumentos de preços anteriores. matérias-primas, simplesmente não poderia desta vez.

Para enfatizar a importância de preservar esse relacionamento comercial duradouro, Bauer trouxe seu pai, um fundador da empresa que havia estabelecido relações com a loja há mais de 40 anos. “Sua presença na sala lembrou que somos uma empresa familiar”, afirma Bauer, “e reafirmou nossa dedicação aos negócios de longo prazo”.

A loja concordou com o novo pedido pelo novo preço, e as duas empresas continuam a fazer negócios hoje.